如果用教條的思想來考慮問題，是無法勝任管理工作的！如果你現在是基層的員工，采用這種方式來思考問題，非常有可能會對自己的領導下錯誤的結論、評價！

既然談管理問題，請朋友們一定要耐心一點，您必須要適應層層拆解的分析與思考過程！

一、領導好不好，最核心的考察要素是：那種管理風格能夠創造的價值更大

領導好不好，這種說法本身就有問題！什么算是“好”？這個不好確立標準的。因此我們只能說哪個領導能夠帶領團隊創造的價值、效益更大！

企業經營，是要以創造價值的大小來衡量管理者的。因此，身為管理者一定要清楚：員工說你好不好，或者其他人怎么評價都不是問題。自己能夠給企業、老板創造多少價值——這才是自己立足的根本。

明確了這一點，后面的探討就變的更容易理解了。

二、適合的就是最好的，也才能創造最大的價值

之所以說“適合”，是因為各個企業的情況差異太大了！如果非要堅持某一個管理理念，很可能自己都不知道自己怎么死掉的！

老鬼拿實際案例來說明：

一個非常弱小的公司，人才招聘不會太順利。因為真正有水平、有實力的人才不樂意選擇弱小的企業進去工作。在這個階段某個部門的員工很可能整體戰斗力、能力比較差。這種情況下，你讓領導怎么辦？領導如果只是做授權、指揮的工作，能行嗎？

整個團隊都很弱，你授權了也指揮了，也很可能無法完成部門的業績指標啊！比如一個銷售部門，沒有業績就意味著沒有收入，沒有收入就發不了工資、獎金。企業就生存不下去！

此次如果領導不能親力親為甚至主動承擔一部分銷售工作，很可能企業堅持不了多久就死掉了！別拿銷售理論說事兒！別說親力親為的領導不是好領導！企業需要的是盡快的先生存！此時，親力親為的領導就是好領導！

而如果企業已經發展到了一定的規模、一定的市場占有率，企業中的管理體系也逐漸健全了。無論基層的管理團隊還是基層隊伍，都擁有了一批優秀的人才。此時的管理者如果再事事親力親為，則會徹底搞亂企業的正常運營。

因此，那種領導更好，一定是要根據企業、部門的實際情況來判斷、評價的！絕對不是某一個固定的標準來衡量的！

三、管理工作，一定是要結合現實利益與長遠利益來綜合權衡、綜合評價的！

身為管理者，不是學術研究人員，因此時時處處以實際情況作為管理決策的出發點。

而且身為管理者，最大的忌諱是：動不動就拿長期發展、持續經營、偉大企業為目標來思考問題！

因為現實的企業經營是殘酷的。而且中國多數企業的現狀大家也是清楚的。因此，多數企業的管理者首先思考的是：讓企業現在活下來！讓企業這個月、下個月、這個季度、這半年活下來！只有活下來了，才能談長遠！否則就是坐而論道！

老鬼曾經聽到過很多基層職場人對于自己的老板、領導的評價，動不動就說這里不對、那里不好，這個不利于企業的長期發展，那個不利于企業的人才培養、某行為會導致企業未來.....某思想會讓企業無法作大做強......

聽著都有道理，好像真的是在為企業的未來著想，是希望自己的企業能夠成為數一數二的偉大企業。可實際上呢？企業首先需要的是：現在這個關口要過去！如果現在的關口都過不去，那就沒機會談未來！

任何企業的成長史，都是在一次次犯錯中，一次次的舍與得的權衡中、一次次的錯誤經歷中走過來的！從實際出發才是最接地氣的！

謹記：管理是一門技術與藝術結合的功夫，不是機械的某些教條、原則、理念的嚴格執行！

以上供參考。

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這幾種角色我有過很深刻的親身體會，因為我曾經就在員工、親力親為、管控大局三種角色都經歷過：

一、我的親身經歷

09年，我剛進公司的時候，只是一個普通員工，我當時的部門領導管理就非常細，所有的事情、規范必須要按照他的要求來做，每次做什么事情他也要帶著我們一起做。那3年雖然過得很輕松，但是回顧那3年除了有了一些經驗之外，個人能力是沒有任何的成長，甚至有所倒退。

12—13年換了一個副總之后，對我們步步緊逼，只要結果不問過程，那段時間逼得自己每天不得不絞盡腦汁去想各種辦法來完成任務。人很累，同時成長也有限。

14年開始我開始擔任一個部門的主管，此時又換了一個領導之后，這個領導就是一個典型的教練型領導，要結果也問過程，每一步給自己足夠的思考空間，同時也會適時在方向即將有偏差的時候，及時出來把糾偏。那幾年是我成長最快的幾年，幾乎1年能獲取10年的工作經驗。

現在回顧起來，我的很多做事風格、思維方式和當時那位領導的教導有很大的關系。

彼時，剛開始管理一個部門時候，我就是屬于親力親為型的，雖然每次都能較好的完成相關任務和項目，但是下屬很少能幫上忙，加班到12點是自己常態，自己累到不行。

于是這位領導開始教導我，讓我學會對下屬的賦能放權和管控，自己的管理能力在那個時候開始飛速提升，作出了很多耀眼的成績。

最后當我離開這個部門的時候，我告訴我下屬和我的上級說，我管理這個部門的3年間，最自豪的事情不是我作出了多少成績，而是培養出了2個足以接替我的下屬！

二、站在員工的角度而言，親力親為的領導讓自己工作輕松，管控全局的領導讓自己成長

1、 親力親為型的領導：對員工而言，這種領導很討員工喜歡，會讓自己的工作變得很輕松不操心。所有的事情不會、做不好就找領導接手，領導也會把所有的事情給自己規劃好，自己按部就班的做就行，不費腦。

但是對員工和企業而言會有致命的問題。員工無法得到鍛煉和成長，不能獨擋一面，企業而言打上太多的個人烙印之后，一旦此人有變動，公司將無法適應這樣的巨變。

典型代表人物就是諸葛亮，足智多謀、智多近妖，幫助劉備打下蜀漢江山，形成三分天下之勢。同時也因為他太過聰明，事必躬親，最終病逝五丈原，他死以后蜀國竟然沒有一個可以接替他的人，最終被魏國所滅。

2、 管控全局型的領導：對員工而言，這種領導會讓員工比較辛苦，好的管控全局型領導會像一個教練一樣，不斷的挖掘和強化員工的長處與缺點，同時針對員工的缺點進行引導型提升。當然在這種領導之下，員工往往會比較辛苦，所有的事情都要自己絞盡腦汁、竭盡全力的去完成，不斷的突破自己，對自己而言的提升是非常大的。

三、站在領導的角度而言，親力親為的領導累身；管控全局的領導累心。

親力親為的領導事必躬親，這樣做的雖然能夠讓事情事無巨細的按照自己的意圖進行，但是對員工而言，是缺乏參與感和認同感。親力親為的領導勢必有一群無能的下屬。

而一個人的能力再大也是有限的，但是1個好漢也要3個幫，這樣的領導在基層管理的時候還能夠支撐，再往上走必然讓自己心力憔悴，無暇他顧。

管控全局的領導，對員工的鍛煉和培養的效果是很明顯的。員工會很有被公司認同重視的感覺。同時會源源不斷的會公司培養出很多骨干人才。

總結來說對了領導而言親力親為型的領導只能擔任基層管理，管控大局的領導才會有晉升的可能。

對員工而言親力親為型領導對自己利有一而害無窮，管控大局的領導對自己的成長和提升才是幫助無限的。

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領導風格大致可以分為四種：老虎、孔雀、貓頭鷹、熊貓和變色龍。

1、老虎型領導：特點果敢、強勢、目標感。工作中常表現為說話多指令性的語言，也喜歡控制人，支配他人工作。和這類領導相處，需要較好的執行力。這樣的領導權力欲望比較強，所以不太會授權，但也能承擔責任。做他的下屬，在嚴格要求下多學習，多鍛煉，也是有收獲的。

2、孔雀型領導：特點外向熱情，喜歡營造氛圍。工作中喜歡用描述性的語言，在哪里都是中心人物。這類領導親和力強，也希望得到他人的贊美和認可。對于投緣的人，會有酒逢知己千杯少的感覺。所以特別內向，不愿意表達的人估計不是他喜歡的下屬。與這類領導相處，要思維活躍，有想法，有創意。你看看自己是不是有這方面的潛質呢？

3、貓頭鷹型領導：特點嚴謹、低調，不喜歡張揚。工作中表現出來就是觀察多，較為內向，言語少。做事非常認真仔細，不容許有馬虎、遲到等行為。跟這樣的領導匯報工作一定不要漏洞百出，更不要寫郵件錯別字滿滿，那樣就是挑戰他的底線。

4、熊貓型領導：特點親和力強，老好人，喜歡和諧的氣氛，不愿意有爭端。工作中也是上下一團和氣。但擔當方面有時候不足。喜歡和稀泥。跟這樣領導心理會很放松，沒那么大壓力，但有時也會因不能講公平而不舒服。

變色龍的領導就是風格不明顯，比較圓滑。

由上可見，領導風格有很多種，沒有什么好或者不好，作為下屬我們要學習溝通能力，將和上級關系處理的恰當并以績效說話，同時，鍛煉自己的綜合能力。某種意義說，工作為了自己，自己學到東西才是本事。

謝謝！如果喜歡我的回答，請關注，后續更多職場干貨與你分享！

作為從小白做起的中層管理（某央企），我也來談談自己的成長。

我是不起眼的技術員做起，四年到現在副職，同期五位同事，我的升遷最快（我來的最晚，哈哈，不是炫耀，哈），原因無他，遇到好的機遇，遇到‘好’的領導。

這四年里我先后跟過七位一把手（企業轉型期，適者生存），管理方式各異，有的親力親為不愛說話，有的只管要結果，有管理水平高的，有不會管里的（技術性領導）。

可問題是什么樣的領導才適合？我認為都適合，你會發現每個領導都有自己的閃光點，有的會做人，有的能干事，有的有技術，我會跟隨每位領導的風格辦事，同時自己也要努力學習，久而久之便形成了自己的領導風格。

自己也帶兵，自己的兵也各有特色，總的來說，我喜歡聰明又能干的兵（好像都喜歡），其實這種兵最難帶，原因也很簡單，往往剛開始啥也不會，等到能接手工作的時候，覺得自己好像也能干我的位置（人之本性），我都會敲打一下說‘你小子這碗水還淺’（我的老領導也時常給我說，哈哈），事實上也是如此，等我調其他崗位時，我通常都會推薦那小子。一般干一段時間領導崗位就會打電話過來，哥，這個問題很棘手，沒有答案的問題，不知道怎么處理，這時候我會給他分析透當前問題，讓他自己判斷處理。

帶兵，剛開始我會親力親為，忙的不可開交，我也不會讓他們過多插手，先讓他們了解，也讓他們看到我的工作態度，這是第一步。然后，我會甩下去，由他們自己發揮，畢竟每個人的辦事風格和方式不盡相同，只要不偏離做人準則和做事原則，就不要過多干預。

最高興的事莫過于看見自己曾經手下的兵獨當一面。

【沈理職談】的觀點，從領導的崗位職責標準來說，第二種領導才是合格的，也是效率最高的。從員工的角度來說，很多人肯定喜歡第一種，因為好打交道，但是企業需要發展，職業經理人也要物盡其責，因此第二種領導風格才是正確的。

第一、老好人領導犧牲了自己的威信換取祥和，其實是對團隊的慢性毒害。

如果作為領導人，想讓團隊一片祥和，放下架子，做一個老好人的話，那么看似團隊和諧，其實是害了大家。因為每個人面對領導時候沒有拘束感，感受不到壓力，領導的決定下達和執行都比較弱，甚至有時候領導還得給大家商量著怎么做。長此以往，領導再也不像領導了，嘻嘻哈哈的很難實現再建設狼性團隊了。

這種氛圍之下，團隊成員沒有壓力，長期溫水煮青蛙，沒有成長，也是害人害己。

凡事親力親為更是大忌，這種做法鍛煉不了下屬的業務能力，也搞得自己被具體的工作弄得很疲憊，沒有時間去研究領導該做的方向和策略工作，這就是丟了西瓜，撿了芝麻的做法。

第二、能夠掌控全局和操控下屬的領導，才能夠政令一直、上傳下達、物盡其用。

能夠把握全局，才道團隊每個成員的性格優劣，知道什么人該扮演什么角色，該做什么事情，分工也會明細，每個人都能夠發揮自己的特長來實現團隊的整體認知公約數最大化。

操控下屬也叫馭人之術，其實對于領導層來說是一個非常重要的能力，是高情商的表現，既能夠讓下屬拼命干活，也能夠讓下屬看到希望，感激公司，這種操控術才是厲害的。

懂得掌握全集和操控下屬，這才是領導該干的工作和該具備的能力。

第三、有很多領導其實不懂業務，但是一樣把團隊管理的很好。

企業里邊有很多部門一把手其實并不懂具體的業務，只知道個大概，但是可以憑借自己的管理能力來打造出一支優秀的隊伍，這就是說懂得把握團隊整體情況和操控下屬工作的領導肯定是合格的領導。

領導就要做領導該干的事情，并不需要親力親為，主要職責就是把握方向，讓別人做事。

謝謝推薦

我非常樂意回答這個問題。看到這個提問，感覺這兩種領導都不好！還會產生疑問，這兩種領導到底是對誰好？下面我們采用一一分析來看看結論。

這兩種領導都不好的理由：

1、凡事親力親為老好人的領導，他的所作所為不應該是一個好領導，更像一個好員工，故不好；

2、只掌控全局、操控下屬的領導給人的感覺好像是玩弄權術的領導，應該也不是好領導。要是在他們之間選一個好領導，我還寧愿選凡事親力親為老好人的領導，畢竟是老好人，比較安全；被人操控也畢竟感覺不爽，也不安全。

這兩種領導對誰好呢？我想他們應該只是對他們自己好。

1、凡事親力親為老好人的領導，只愿做好自己，對員工不管不顧，不去調動員工的積極性，當然也不會去得罪人。那么對于企業來說，他是不可能創造出更多價值來的，因為員工的積極性調動起來了，更多的人所要創造出來的價值遠遠的超過他一人親力親為的價值。這個價值正是企業所需要的，而他又恰恰給不了企業這個價值，那么他就是在白白的浪費企業的資源。對于員工來說呢？倒是輕松了。但是，員工不少為了輕松而走進職場的呀！員工走進職場第一要務要賺到錢；第二要務要賺到經歷。企業沒有得到價值，會給予員工更多的錢嗎？不能！領導親力親為的做了，員工能夠賺到經歷嗎？也不能。那么就是說員工是在陪著這樣的領導浪費自己的青春或大好時光。所以說，凡事親力親為老好人的領導，對企業不好，對員工也不算好，只有對他自己好。

2、那么，只掌控全局，操控下屬的領導呢？因為這句話的下面沒有看到價值的產生，只好陷于玩弄權術范疇了。再因為只掌控全局，操控下屬就是典型的玩弄權術。玩弄權術了，領導盡會做一些表面工作。而表面工作做多了，就如同上述領導的結果差不多，企業也不會產生更多的價值。對于員工來說，處處受制于人，聽從擺布。即使企業有好處下來，也不會落于員工的口袋，更何況企業在沒有價值的情況下，也沒有利益下來。員工盡落得一個干累。只掌控全局，操縱下屬的領導對企業也不好，對員工也不算太好，也是只對他自己好。

綜上所述，這兩種狀態的領導都各有所長，但都不是一個合格的領導。合格的領導是以不易察覺的行為與方式，去引導一個團體或者多個團體去實現企業所既定的目標；使企業走上良性循環的軌道，從各個構面都能創造出價值且有效的傳遞給社會，企業能夠得到應有的、穩定的回報，永遠立于市場不敗之地。你說呢？

個人觀點，不到之處請指正。希望我的回答能夠幫助到你。謝謝你的提問！

我是【昔日的港灣】職場領域創作者，有對此話題感興趣的師友們可關注我，或在下面留言與點評。謝謝大家！

風云中的界牌

• 照片來自于手機自拍

單位領導什么都愛問，而且是突如其來問一個不曾想到的問題，經常讓下屬很難堪，為了能夠回答領導的問題，不得不隨身攜帶許多的報表，我們都把自己戲稱“表哥”，私下里稱領導為“會人”不倦。

我們的領導李局長已經快退休了，但是，在工作中精力充沛，事無巨細都要親自過問，生怕有一點點問題。

一般來說，領導都快退休的時候，工作積極性會越來越下降，對工作的熱情不會有這樣高，但是李局長對于我們的要求卻比以前的要求還要高。

他對于工作的要求細致程度到了不可想象的程度，但凡要匯報的工作，我們都準備許多的資料，提前對這些資料進行熟悉，基本上要記熟于心。

盡管自己覺得已經準備的差不多了，也會讓領導猛不丁崩出一個冷門的問題來。為了應對領導的這些要求，我們不得不準備大量的表格，將工作的所有數據統計備好。

我們準備這些數據，一方面是說明我們對工作研究的比較細致，好讓領導掌握這些數據，另一方面也是為自己準備應付領導提問的場面。

我們相互看到向李局長匯報工作前都抱著一大堆表格、報表，我們都想到開玩笑，我們就是一個實足的“表哥”，因為工作的前后，我們都特別忙于這些表格。

我們剛開始收集數據，是為了繪制這些表格。在寫報告的時候，我們利用表格中的數據進行分析，是在研究這些表格。

為什么我們要這樣做？

就是因為李局長是一個凡事都要親力親為的人，工作要求“細”，沒有他不研究的工作。

我們在工作中有許多的會，因為李局長對所有的工作都要進行開會研究部署，開會聽工作推進情況，開會進行工作總結。

這是李局長對工作的基本要求，他部署的工作，必須要由他來開會聽推進情況和總結，以免其它領導沒有按照李的意見辦理，工作質量達不到他提出的要求。

李局長什么工作都不放過，他要開許多的會。于是，我們要圍繞開會準備許多的資料，寫匯報材料，每天都要想好把那些工作做好，免得在開會的時候，讓領導找出不合適的地方。

我們覺得日常工作非常忙碌，壓力也很大。我們不得不佩服李局長的精力，他要面對不同業務的會議，還能夠保持這樣的精力，真的讓人不可思議。

碰到一個凡事親力親為的領導，他對工作過程要求“實”，下屬在工作中來不得半點假，他在單位每天的時間很緊張，下屬在工作中也很忙碌，感覺每天的工作時間根本不夠用。我們私下里都說領導是“會”人不倦。

李局長對下屬要求特別高，工作中有一點差錯，當面指出，馬上批評，經常弄得我們在大會上顏面全無，從來不講半點情面。

我們在進入會場的時候，經常覺得內心忐忑不安，去匯報工作就跟過堂一樣，心里沒有一點底。唯有在工作匯報完，李局長沒有說什么的時候，我們才覺得心底里松了一口氣。

對于一項工作，李局長的要求是一項要比一項好，工作應該就是精益求精，越來越好才對。這次做好了，下次要比這次做得還要好。

遇到一個凡事親力親為的領導，他對下屬要求“嚴”，下屬在工作中要盡善盡美，勇往直前，更上一層樓，下屬在工作中內心特別地累。

在這樣的管理氛圍中，對于下屬的成長有一定的促進作用，工作中會多方考慮，提出比較完善的工作方案，工作質量也在不斷地提高。

但是，工作中，下屬覺得工作壓力太大，工作中沒有節奏感，只是覺得工作的要求越來越高，有時候都覺得無法達到了。

我們都覺得李局長工作很辛苦，沒有將單位的管理層次和跨度的優勢發揮出來，發揮各級管理者和部門的管理職能，看起來是突出了領導的作用，但是弱化了組織的力量，對于單位的長遠發展來說是不利的。

作為將軍，一定是一個“運籌帷屋，決勝于千里之外”的指揮者，也就是做只掌控全局、操控下屬的領導，千方百計發揮下屬的作用，而不是要非要自己沖鋒陷陣，才能夠取得戰爭的勝利。

崗位不同，領導的方式不一樣。

一把手，就是掌控全局，如果一把手還親力親為，這個一把手就不稱職。

但是作為業務副手，適當的親力親為是必須的，起到表率作用。

但是，任何一個領導，不管是一把手，還是副手，一直都是親力親為，那就是大問題了！

本身做領導就是相當于裁判，自己下去比賽了，你讓員工這么做？

就表現你領導能力和水平了？這就是瞎搞了。

任何一個領導，最重要的一項工作，就是做好工作解析，把適當的工作交給合適的人來做。然后再督促指導。這才是領導該干的正事！

我就見過一個文化公司的老總，做了十多年的業務。美工、文案、策劃都干過，結果自己當了老板，天天跟員工PK業務，把員工PK的很慘，結果，他自己累的要死，然后業務各種開展不好。

不給員工發揮的空間，怎么體現員工的價值？既然都做了領導，那就擺正自己的位置，裁判員的位置，不要把自己當成運動員！

我手底下的副總，哪個親力親為我都是罵一頓，屁股沒做好位置，你去當員工得了！我讓你做領導的，不是做員工的！

我認為，后者更好。

我在單位工作27年了。公司屬自收自支企業管理的城市公益事業單位。干部職工近423人(含離退休人員)。2013年進了班子，做了副總，目前已歷經了6個一把手。

我認為總經理做總經理的事，中層干部做中層干部的事，班組長做班組長的事，員工做員工的事。一級抓一級，一環扣一環。才是上策。我在分管的部門也是這么做的。有事半功倍的效果。

我分管營銷工作，公司一年一個多億的收入，我這塊占7000余萬，是公司的主業收入。每年簽訂經濟合同后，我將任務分解到三個經營管理所，再根據區域用戶細化到每個員工，細化到每個用戶每塊表，多干多得，獎勤罰懶，充分調動所有人積極性。連續7年超額完成，營銷隊伍員工連續7年領到超收兌現的獎金。在管理中，我放手放權，只有部門中層干部處理不了的，我才去跟班跟蹤解決，只要他們不出格的，我睜只眼閉只眼，整個隊伍干群思想統一，精神振奮。因此，無論換誰到單位做一把手，經營管理這塊基本上不會調整他人分管。我營銷體會就“六字”方針，足量足額足收！每年輔以地毯式普查一次，也就是一兩個月階段性工作，抄準沒有？價格定準沒有？回收率到位沒有？當月排名次，當月兌現！

我經歷的一個總經理，他總攬全局，充分授權，他特別信任我，什么事都交由我處理，即使是聘任中層干部，他也不會太多過問，只要求把有能力的提上來，他甚至不記得這個中層干部姓甚名誰，他每個月會問我一下，這個月效益收入情況，四年期間，他本人過得瀟灑，單位各項工作亮點紛呈。后來他高升做了處級領導。而當前的一把手，因為年齡偏大，喜歡親力親為，自己的業務又不太熟悉，有時開個班子成員會議，會親力親為到告訴記錄人，哪句話不用記，甚至用個什么標點符號。

這幾年里，弄得自己精疲力盡，還偶爾會出現笑料。由于自己處事優柔寡斷，站到一個想法，坐到一個想法，班子成員和中層干部幾乎無法適從。更糟糕的是，抓工作執行力不行，只布置安排，缺乏事后跟蹤監督，形成了老大安排的，做可以，不做也可以的，慢慢的少了威信。在處理工作中從來就是好好先生，即使你工作重大失誤或重大損失，當事人在分管領導那迭迭認錯道歉，到他那辦公室出來了，當事人如釋重負了。其實，做人要有菩薩心腸，做事該得霹靂手段，做錯了就該嚴肅批評，讓當事人認知到錯，長個記性。還能起到教育警戒作用，也給自己立個威。

對比后，當前這個領導駕馭全局能力差強人意，開個班子成員會有時吵嚷，甚至動手動粗，讓人笑掉大牙。他在位這幾年來，紀委也來得勤快，說句心里話，他人還不錯，也許與他以前在政府機關管理幾人缺乏管理大家庭有關吧？

謝謝邀請！

如果只是從工作的角度上看，第二種領導無異是更好的領導者。掌控全局，合理安排下屬的工作，這本身就是領導者的職責所在！

但要是從員工的角度和職場氛圍來看，第一種領導者，又無異是最受員工歡迎的。在這種老好人領導的領導下，員工們的工作情緒應該是最好的。但因為缺少工作壓力，員工們的工作態度可能會有所懈怠，而這可能會極大的影響員工們的工作效率和業績。

久而久之，這種老好人領導下的部門，會徹底的失去進取的活力，而這種老好人領導可能也會回到他應該在的位置，從而不再是領導！