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我們常說一石激起千層浪，一個員工的離職表面看似只是一個人流失了，而實際上給公司帶來的影響遠遠不止如此。有研究表明，一個員工的離職平均會對三個員工產生負面影響。下面來分析一下員工的離職成本：

一、招聘成本

很多人都認為一個員工離職了，再招一個不就行了嗎？實際上卻遠遠不止這么簡單。做HR的都知道，招聘一個合適的候選人有多難，尤其是核心崗位。平均每個崗位的招聘周期要一個月，關鍵崗位可能要2-3個月，這其中所花費的招聘費用，人工成本都是人員流失所帶來的，而且招聘來的人員初期仍有流失，根據調查顯示，失敗率達到40％，可能招聘幾個月合適的候選人來了一周就離開，又得開始新一輪的招聘。

二、替換成本

新老員工在交替的過程中崗位的工作一定是會被耽擱一段時間的，這段時間老員工要離職，對工作沒有那么上心，新員工剛來不熟悉，工作沒法很快上手，對公司來說也是有影響的，尤其是重要的銷售人員在離開公司的時候會帶走一部分客戶，這個對公司而言也是需要流失的一部分成本。

三、培養成本

無論候選人有多優秀，來到一家新的公司都需要4個月的融入時間，公司也需要花費成本來培養一個新員工，而且可能新員工前幾個月對公司是沒有什么貢獻的。也有可能培養了幾個月之后新員工也離職，會加大公司的成本損失。同時，老員工的離職可能帶動在職員工的離職，所產生的負面影響也是不容忽視的。

工齡越長、貢獻越大、職位越高的員工流失對公司產生的成本越高，負面影響也越大。所以，公司要采取措施減少人員流失，穩固員工的心！

我是一名HR，有職場困惑可以關注我哦！

我是具有18年工作經驗的HR總監，請關注我，為你解答職場困惑。謝謝！

1、員工的離職成本要看員工的職位、技術、工作年限和個人價值，也需要是看員工公司中的地位、作用和影響力。

2、從職位上看，生產一線和普通職員的離職成本，只是招聘成本，基本上對公司無任何影響。總經理或銷售副總的離職成本就相對偏大，無法用金錢來衡量了。因為高級管理人員的離職不僅招聘成本高，更重要的是有可能整個團隊人員的流失，或公司業績的直線下降。

3、一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。員工離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高。

4、工作年限：工作時間。工作時間越久，離職成本越高。 習慣了“你的存在”，到哪里才能找到像你這樣知根知底，貼心貼肺，價廉物美的人呢？做久了離職，對企業來說，損失不小。

5、個人的市場價值。掌握著公司核心機密的骨干人員或一些關鍵人員，他們個人的市場價值非常高，他們的離職可能導致公司的嚴重虧損或倒閉。

若我的回答對你有幫助，請關注我及點贊、轉發。你的認可是我最大的動力和支持！謝謝！若對我的回答有其他意見或建議，請在評論區留言，歡迎溝通交流！再次感謝！

老板愿意花這個錢。也不愿意給老員工加工資，成本高又能怎么的？

在不同的企業中，員工的離職成本有多高，不是我們需要考慮的問題！不在其位 不謀其政！

如果我們把了解離職員工的成本問題，作為自己研究的對象，那是需要花費很多的時間和精力的！

研究一個課題，需要作仔細的調查，獲得第一手資料，對這些數據的分析，歸類，也需要專業的知識儲備！

如果僅僅是研究一個企業，從企業和員工的利益，發展，來考慮自己就業的方向，定位，研究范圍相對小的多，研究成果，雖然帶有片面性，但是，對自己在就業的企業中，起到骨干作用！

一個員工從單位辭職，是要拿出巨大的勇氣，下定很大的決心，反復思考和對比后，才能做出決定。看來辭職也不是輕松的事，辭職也不是想辭就能辭。

站在員工的角度，辭職對于一個員工有多難，也就是員工辭職的成本有多高，這要從員工的自身條件說起。

對于家境殷實，家底豐厚，實力、資產和關系雄厚的員工來講，上班只是個形式，工作對他并沒有太大意義，并不是為了掙錢養家，他辭職就很輕松，不需要過多的考慮各種因素，抬抬腳，就可能會換個單位。他辭職就沒有什么成本可言，或者說成本很低，甚至可以忽略不計。

而對于以工作為重，靠工資養家，并且是家里的主要掙錢勞力的員工來講，辭職就要考慮很多因素，也就是辭職的成本會高些。他辭職，首先要考慮家庭的收入問題，能不能從這家單位辭職，換來收入更高的工作；能否通過辭職，讓自己在新單位獲得地位，獲得認可，能否開辟新的職業途徑。員工在此時，會更多的考慮辭職前后的對比，在萬不得已，沒有可靠把握的前提下不會辭職。只有對方開出的條件非常誘人，自己能夠比辭職前有明顯的變化的前提下，才有可能辭職。

而如果員工從自己非常喜歡的工作要辭職，成本會更高些。從這份喜歡的工作辭職，要付出感情的代價，這一關從情感上就很難過。同時他會考慮辭職后失去的這些方面，從哪方面能夠回補回來，也就是哪些方面的新優勢能夠讓他放棄原來喜歡的工作而做出新的選擇。比較原來的單位，工作輕松、收入高，離家近，那要他放棄這些卻辭職，就要從另外的方面有所回補才會考慮，并且這個回補的條件要特別突出，能夠填補情感失落。也就是商品交換，不是等價的。

一般講，員工辭職會考慮到工作環境、工資待遇、人脈資源、地理位置、交通狀況、喜好程度、前途發展等因素，會綜合對比，會給出讓自己辭職的最合理理由，只有自己先說服自己的理由，才能辭職。

但如果員工辭職，有迫不得已的原因，別無選擇的情況，那另當別論。比如為了照顧父母親人，為了家庭團聚，為了理想抱負，那就要做出一些犧牲，只能以大事為重，放棄其他的一切。這種辭職的代價就是不顧一切，不計成本。

從人情來講，在一個單位待慣了，人們都不愿意辭職，辭職多少帶有不舍，不情愿的感情。要做出辭職的決定，肯定要做通思想工作，做出某些取舍，犧牲某些利益。但人的改變又往往是從辭職開始，辭職也是新工作的開始，會給自己帶來新的機遇，帶來新的希望。如果從成本上測算，辭職難度大，帶來的改變更明顯，辭職成本小，帶來的改變越不明顯。

很多時候我們認為一個員工離職，重新招聘一個員工補上就好，能需要多少成本，只不過招聘人員花點時間和精力而已，真實情況是這樣嗎？

一、人員招聘成本

1、招聘環節成本

員工離職后，需要招聘新人，HR招聘人員通過網站發布招聘信息，收集簡歷、篩選簡歷、預約面試、準備面試材料、面試實施等一系列工作，而用人部門領導也需要抽出工作時間進行新人面試，都是需要時間和人力成本。

面試也不是一次就能成功，可能會在不同時間面試N個人，需要反復通過以上流程才能成功，這都是需要成本的。

并且通過單一渠道的招聘也不是能馬上找到合適的人，有必要還要花錢去人才市場租個攤位招聘，或者通過獵頭招聘，花費的成本更多。

據估算，招聘合適的人選的成本大概是這個崗位1.5個月的工資，如果是中高級管理人員或者是關鍵技術崗位，招聘的成本可能成幾何倍數增高。

2、新進人員工資成本

很多時候，崗位人員離職，一般按照原崗位人員的能力和素質要求進行招聘新人，如果工資還是離職人員同樣的工資，大概率很難招聘到合適的人，一般崗位工資會上浮10-20%招人，特殊崗位上浮30%以上也很正常，一年算下來，要比原離職人員的工資高出1-3個月。

3、招聘失敗的成本

招聘一個合適的員工并不容易，不僅僅需要招聘人員的努力，還需要看人才市場是否有人才資源，甚至需要運氣才能招到人，但是沒有企業能保證招聘的新人百分百能留下來。

一般企業的招聘失敗率在40%左右，如果招聘的新員工離職，就需要從新招聘，招聘成本就會再次累加。

二、新員工的培養成本

1、新員工的培訓成本

對新員工進行培訓，需要準備相關培訓材料，還要培訓師利用工作時間去進行培訓，并且很多公司對于新員工培訓的老師還有相應的培訓津貼。

2、新員工的學習成本

新員工在學習期間，也要利用工作時間，這段時間不可能進行辦公的，并且學習完了也不是馬上就能上手工作，還要花時間消化所學習的東西，開始工作后效率也不會很高，需要一個逐漸熟練的過程，這也需要時間成本。

3、其他培養成本

因培訓產生的硬件成本，如培訓室使用成、資料打印及其他可能產生的費用等。

三、人員替換成本

1、老員工的離職期成本

一旦員工提出離職后，基本上心思也可能不在工作上了，工作責任心也沒那么強了，工作效率勢必會直線下降，而一般提出離職后需要一個月的離職時間，這段時間工作的輸出肯定沒有以前那么多，但是當月工資企業肯定不能少給。

2、新員工的適崗成本

新員工入職到新的公司，有一個適應期，工作效率也不會很高，相比于以前的老員工來說工作的輸出肯定也不會很好，但是工資肯定按照面試時候談好的不會少發，這也是企業的損失。

3、工作任務延期成本

員工的招聘，也不是說老員工離職后馬上就能招聘到位，3、5個月也很正常的，而提出離職的員工基本一個月后就會辦理離職手續，如果這時候新人還沒招聘到位的話，就會造成崗位的空檔期，崗位的工作任務肯定會受到極大的影響，從而造成企業的損失，這也是離職可能造成的成本。

替換一名普通員工的成本約占員工全年工資收入的1/3，而對技能緊缺的崗位，其替換成本相當于其全年工資收入的1.5倍；核心人才的流失，至少有2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期。

四、離職負面成本

1、離職負面影響

員工離職前后負面情緒是很容易傳染，一個員工的離職會影響到其他員工，甚至影響到整個部門的員工。

如：某個員工，現在只有5千塊一個月，因為找到了一份1萬塊一個月的工資然后提出離職，這不外乎在整個部門發生了一場地震。

一方面會影響到其他員工的工作效率，感覺付出跟收入不成比例，而造成工作怠慢，另一方面也可能導致其他在職員工悄悄的私下找工作，造成整個部門的士氣低落。

一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。

2、工作交接損失

提出離職的員工，基本上已經沒有多少心情在這里上班了，就算讓他給新人交接工作，又有幾個能給新員工耐心的進行講解和輔導，很多時候都是看心情，應付式的工作交接大有人在，如果離職交接工作沒做好的話，也將會對企業造成損失。

如：銷售崗位離職，沒用把全部客戶資料交接好，新員工就不能有效開展工作，這對公司而言，損失巨大。

3、其他潛在成本

對于離職人員的去向，企業沒法進行要求，除非與離職員工簽有《競業協議》，要求離職人員在離職后一段時間不能到同行業工作，但是簽協議是需要給員工補償的。而沒有簽協議，離職的員工可能會到競爭對手公司去上班，有可能將公司一些耗費巨資研發的技術帶到新公司，這將對企業造成巨大的經濟損失。

綜上所述，把以上幾點描述的成本進行核算求和，雖然不能全部量化，但是離職成本也是非常高，相當的恐怖。

謝謝邀請，我是財經領域創作者沈坤，也是一家營銷策劃公司的老板，我來結合自己的感受，談談一個員工的離職給我帶來的成本損失。

我做的事國內比較創新的營銷策劃公司，也就是說，你具備再扎實的營銷理論和豐富的實戰經驗，到了我的公司，幾乎全部作廢，一切都要重新開始學習，所以我基本上員工入職前三個月，必須進行扎實的專業基礎學習和創新方法的訓練。然后再加三個月的實戰學習，也就是說，進入我公司的員工，第一年幾乎無法為公司創造任何效益。

盡管員工不能為我創造效益，但他們的工資卻必須每個月準時發放。如果是剛 畢業的學生，三個月的試用期薪水是3000元/月；如果是有過兩年以上工作經歷的，則4000元/月。試用期過后會以1000一次的升漲。不管試用期與否，五險一金全部交清。外加一年的培訓投入，如果一個員工在我的公司貸一年后離職，我的損失就是7萬元，如果是2個或者3個以上的員工離職，那損失就要超過20萬以上。

為什么很多企業不愿意花精力培訓員工？就是害怕成本太高，離職又是自由，這就是核心原因！

歡迎各位創業愛好者關注我的頭條號！我努力貢獻更多佳作

對于員工來說，一旦從一個公司辭職，會產生兩個方面的成本。第一個方面的成本屬于顯性成本和隱性成本，第二個方面屬于即時成本和遠期成本。顯性成本就是很容易識別的成本，比如去一個新公司面試，需要向現在的公司請事假，至少請半天；事假沒有工資，失去的這半天的工資就是顯性成本；隱性成本不容易直接感受到，但它確實存在，而且常常被人們忽視；比如辭職后面試了三家公司都失敗了，自己心情低落，于是自己跑到一個酒館去酗酒，喝酒是要點菜的，于是菜錢、酒錢就成了隱性成本；如果喝醉了撒酒瘋，被拘留了幾日，這也是隱性成本；因為它不是因為辭職直接產生的，所以人們不會把它當回事。即時成本，就是因為辭職直接產生的成本，比如辭職后收到另一個比較遙遠的城市發來的面試邀請，你要坐飛機、坐火車或開車去面試，這來回的車程費就是即時成本；因為自己在不合適的時機辭職，結果丟掉了年終獎，這也是即時成本；長期成本，就是辭職很久以后才會發生的成本；比如，辭職后在新加入的公司里，幾乎沒有什么培訓，管理也很松，也沒有什么挑戰，自己開始放松對自己的要求，自己成了“溫水中的青蛙”，自己的能力在一兩年內都沒有得到提升，由此導致自己的薪酬也一直沒有什么起色；這就是上家公司辭職帶來的長期影響。

由于有些成本的彈性太大，成本的高低也受辭職后就職區域遠近的影響，加上其中很多的不確定因素，我們無法精確地計算一個人辭職的成本到底有多高，但卻不妨礙我們對這些成本做一次歸類，并粗略地得出一個員工辭職給自己造成的成本結論。

我們先把員工辭職后的新工作歸屬地分為兩類，一類是新工作的歸屬地在本地，一類是新工作的歸屬地在外地。辭職后，員工在這兩類歸屬地所發生的成本會有一些差異。

一、新工作的歸屬地在本地，發生在辭職員工身上的成本。

新工作的歸屬地在本地，也分為兩種情況：一種是辭職后馬上進入另外一家公司上班，另一種是辭職后才開始找新工作。第一種情況，幾乎不會產生什么直接成本，但也要看辭職的時間。如果辭職的時間是在年底，按照一般公司的做法，年終獎會取消，這是辭職產生的直接成本；如果辭職后進入的新公司距離自己的住處更遠，那么上下班的交通上會花費更多，這也是辭職帶來的即時成本，而距離更遠帶來的另一種成本就是上下班的通勤時間增多，這有點像隱性成本；另外一種情況是，辭職后，為了在新公司方便上下班，自己在新公司附近租了房子從現在的住處搬過去，這搬家要時間和費用，搬過去整理房間也要時間，而且可能還要添置一些家具、物品，丟棄舊的家具和物品，這些都是辭職帶來的顯性成本。當然，如果辭職后的新公司就在原公司的隔壁，那的確不會有什么損失，除了年終獎的損失成本以外。不過還是會有另外一個可能的成本，由于新入職的公司要有試用期，試用期的工資比轉正后的工資更低，那么試用期的一個月或者三個月的工資差也是因為從上家公司辭職而帶來的直接成本。

如果是辭職后才開始找新工作，成本相對來說會更高，而且這個成本很難預料。去應聘面試的次數越多，時間成本和乘車、開車費用越高；如果一個月找不到工作，就要增加一個月的成本，二個月找不到，就要增加二個月的成本，以此類推。最差的情況，如果半年都沒有找到工作，自己為了面試成功，不得不把自己的工資要求降低，這也會導致直接成本的增加，因為降低的那部分工資其實就是成本；找不到工作，而讓自己開始焦慮、發愁，帶來的身體和心理問題，都是隱性成本；也可能不得不開始請朋友吃飯，請朋友們幫忙找工作，請客吃飯也是隱性成本的一種。值得一提的是，失業的那段時間，其實成本是有兩條線的，一條線是沒有收入的工資成本，另一條線是自己的生活費用使自己的儲蓄不斷地在減少帶來的成本。

二、辭職后，新公司的歸屬地在外地的辭職成本。

如果辭職后就職的新公司在外地，也許成本會更高一些，尤其是距離原公司所在城市比較遠的城市。去外地城市面試的來回交通費用就是最直接的成本，而且有些公司還要面試若干次，來回路途上的時間也算是隱性成本；搬家到外地也需要一筆不小的開支；在新公司所在的外地找房子、租房子支出的中介費也算是一種間接成本；需要重新熟悉新工作地的環境也需要付出時間成本；如果是已婚人士，夫/妻一方如果也要從原公司所在地辭職跟隨到外地的新公司，對于夫/妻來說，也增加了同樣的一些成本；如果已經有孩子，孩子要跟隨到外地，重新找幼兒園、學校、既需要付出時間成本，也需要支付托人成本；在新工作的重新添置一些物品、搬家時丟棄的一些舊物品，都是需要支出的間接成本。

問題是，到了外地這家公司工作了半年或一年，自己覺得不合適，或者新公司覺得不合適，自己又要重新開始折騰：找工作、搬家、新環境、愁眉苦臉、焦慮、失業狀態等等，這樣產生的成本我們姑且把它叫做“連鎖反應成本”，但它也是成本，而且還不一定小。

這些成本究竟有多高，也許只有有過這樣辭職經歷的人才能算得出自己的那部分成本。我自己的辭職成本可以透露給大家做一個參考：因為辭職帶來的“大遷徙”不少于四次，前前后后造成的成本損失不少于五十萬。這里包含的主要直接成本項：1）搬家時家具、家電送人、丟棄、貴重物品丟失，到新工作地重新購置新家具、家電；2）辭職丟掉的福利待遇、年終獎、贈送的股票；3）辭職失去的大額公積金；4）辭職時，請原同事們一輪一輪的吃吃喝喝，到新工作地請新同事們一輪一輪的吃吃喝喝；5）賦閑丟掉的工資、福利。

當然，每次辭職后新公司增加的薪酬部分完全可以彌補成本上的損失。這屬于收益部分。辭職，總是要講究收益的，要么是薪酬的收益，要么是心靈上的收益，要么是精神上的收益，為了這些收益，付出成本是應該的，也避免不了。但辭職的收益和成本，有一個邊界效應，某個邊界點上收益和成本也許會持平。超出邊界，或許或得不償失，成本大于收益了。這也是辭職時需要嚴肅考慮的一個原則。

很多人從來沒有也不會想過，自己的辭職跳槽成本有多高，也從來不會覺得跳槽的風險有多大。

佛山，我一個下屬離職后，跳槽去一家同行業建材公司，發現公司規模差不多，但是管理風格完全不適應，做了不到一個月辭職；再次跳槽換行業，發現完全不適應電商行業的風格與節奏，不到一個月再辭職，兜兜轉轉跳了4次，不敢再跳了，他知道再跳沒有公司會愿意接盤一個適應不了企業頻繁跳的員工，最后去了一家創業公司，待遇比最開始離職前還低。

深圳，一個朋友7月份離職，離職后第一個月想休假，沒有急著找工作，第二個月開始找但要求很高想著跳槽要漲薪30%以上，沒合適的，第三個月有點急了，只要稍微有點漲幅就行但錄用他的公司不是很low就是很爛看不上，第四個月急了，差的也將就吧，但那些差的在11月的時候也都有人選了，市場上職位少，慢慢的六個月七個月越來越急，但等待時間越長面試時候得分越低，因為企業方總會質疑你為啥這么長時間沒有工作：是能力不行找不到，還是自己本身就沒有心思工作。總之，扣分。

周圍每年都有各種各樣跳槽后陷入惡性跳槽循環的，也有很多跳槽后一直高不成低不就懸在半空無法上岸的。這些都指向一個問題：跳槽的成功率其實很低的，每個行業有所差別，但大抵估算著跳槽成功率不超過50%，也就是你一次性跳槽成功有超過一半的概率是失敗的，背后的原因很多，總結起來就一條：因為你不知道面試官背后隱藏的信息，比如管理的問題、企業文化的問題、拖欠工資、老板暴脾氣、007等等。這些都是面試時候你看不到的，所以面試對于求職者而言，其實都是在碰運氣，概率當然低。而成功率低意味著背后的很高求職成本。如下：

1、跳槽置換成本

如同前文案例，跳槽失敗風險是很高的，風險則意味著成本。這其中就包括：你跳槽失敗后繼續求職下一家再去跳槽的所有求職成本、試用期打折的薪資降低成本、跳槽下一家同樣面臨的風險成本、跳槽下一家同樣進行人脈更新后的人際人脈成本，最重要的是跳槽失敗后你簡歷上多了一個甚至多個短短幾個月的工作經歷，對個人職業生涯負面影響的成本等等。

這是最容易忽略的成本，但也是占比最高的成本，因為很少有人會意識到想到跳槽失敗這件事，每個人在跳槽的時候都像談戀愛一樣，眼里總看到好的，把背后看不到的一面全都按照自己憧憬來幻想，最終會敗給現實，落差太大而短期就離職。

作為求職者，需要理性的去面對面試的公司，看到再光鮮、面試官給你的體驗再好那都只是看到的，只是冰山一角，背后看不見的部分需要理性的分析，多渠道掌握信息，綜合判斷。

2、跳槽空窗低薪成本

跳槽窮三月，跨行窮三年這句話最寫實。當你辭職跳槽后去到新公司你不得不面對必須的試用期，試用期一般少則三個月，多則半年，普遍做法是打八折，這意味著你跳槽本來漲薪20%的，試用期打完八折可能薪資比之前公司還低，這也是離職跳槽帶來的成本。

舉個例子離職前薪資10000，漲薪20%，12000，但試用期打八折1.2萬×0.8=9600，比之前還低。

這種情形是大多數行業的主流，也就是薪酬漲幅20%左右。如果比較優秀或者行業特別有錢，漲幅30%以上也有機會，但那種情況并普適所有行業。

這還是完美無縫銜接的，要是你沒接上，或者裸辭的，中間斷檔的時間你會發現沒有收入，只有支出時候的收入巨大落差，那種感覺就如窮來如山倒，積蓄消耗很快，你會變得特別著急，甚至影響你的求職跳槽判斷。

3、求職成本

跳槽求職本身的成本不得不算。一方面是你本身求職的交通通訊成本、外出就餐的成本、還有可能面對的各種簡歷優化、招聘網站增值服務、或者來幾張職業形象照的成本，這些都看得見。

求職時候還有看不見的一些成本在不停的發生著：當你請假辭職時候，你請假當天工資就沒了，這成本是最高的。當你多請假幾次后，你領導、HR基本上都猜得出你在干啥了，這背后帶來的問題就是對你多有戒備防范，乃至于相關漲薪晉升機會會被扣分，如果你沒跳槽成功，那么你留下來這些扣分就影響的是你的發展機會，折現轉化而來就變成了成本，你的薪資變動上的成本。

如果是裸辭的話，還有辭職后的生活成本也是算在內的，因為這時候你是只有支出沒有收入的。

4、人際人脈成本

人際關系也是成本，這也是很多人想不到的。

因為你在工作中的溝通協作離不開人際關系的建立，尤其當你職位越高，人際關系的處理對于工作的影響程度就越大，人際人脈逐漸變成工作的一部分。

當你離職后原公司的人際關系人脈逐步冷卻，慢慢會因為你的離開而失去價值，這時候你需要的是在新公司去社交、去構建新的人際人脈關系。構建關系背后要做的事情就是要花時間去溝通、去社交，甚至還需要花錢。如果是以前在原公司任職，有些不想參加的、不愿參加的社交活動可以拒絕，但是到新公司后你不敢隨意拒絕，因為你還不了解背后的人際脈絡，不知道誰對你的工作影響更大，你就需要花費更多時間與成本去與大多數可能的人構建人際關系，這些時間乃至金錢都是成本。

所以，去到新公司很多人會比較累，因為不僅管理是新的，周圍的人也是新的，是需要花時間去經營的，這些都是成本。

所以，跳槽本身是件成本很高昂的事，如果薪酬沒有漲幅達到且超過20%，完全就是虧本的一件事，并且風險還很大。這讓我想起我當年老板給我說的一句話：不要隨便跳槽，如果要跳槽，不輕易選擇、不輕易放棄。

說句實話，計算員工離職成本是一件很扯淡的事。我們可以從兩個方面來看，為什么說這個很扯淡！

第一、從人力資本投資的角度，花在人身上的錢都不能叫做成本。

有人煞有介事的計算人員離職了，產生的轉換成本和沉沒成本，什么意思呢？就是重新招一個人，花費時間和金錢，而且還要培訓，也要花費時間和精力，這是轉換的成本。所謂的沉沒成本，就是花出去永遠收不回來了，包括每月發放的工資等。

在實際經營當中，這樣計算存在很大的問題。人員離職，工作往往分攤到其他人頭上，沒有招到新人之前，這些工作或許永遠無法交付出去，這就不存在什么轉換成本；而所謂的沉沒成本就更扯淡了，大多數公司采取的基本上都是計時工資制，最直觀的形式就是發月薪。通俗來說就是干一天發一天工資，一發的工資算成本，人家付出的勞動就不能算投入嗎？本質上是等價交換，只不過人出賣的只是勞動力而已。

所以千萬不要拿會計準則那一套來往人身上套，這樣做很傻，而且也是欺負員工不懂，忽悠人呢。

第二、從人力成本的計算方法來看，存在重大缺陷。

有人曾經統計過離職人員的成本，是此人在職時月工資的1.5倍甚至兩倍、三倍，還舉了一些例子、列了一些公式，似乎板上釘釘、不可辯駁的。

實際上，你稍微一留意，就能發現里面的貓膩。有些數字本來是在一個區間范圍內的，但是計算的時候就高不就低；還有些數據來源本身就經不起推敲，很難會把真實的數據拿出來舉例，比方說有多少家企業真的按標準100%繳納社保和公積金了？就這一項，也會扒出很多問題。

而且，人力資源很多工作是需要協同的，不是哪個人就能決定，不能用簡單的加減法計算分攤成本；而且從責任承擔的角度來說，企業經營的好壞，絕大部分應該由經營者負責，并非要普通員工擔負。

你不能經營成功了，把功勞全算在自己身上，經營失敗了，把成本全部分攤在員工頭上，這既不公平，也不合理。因為責任和收益總是相匹配，你不可能拿著最高的收入卻承擔極少的責任，這就叫蠻不講理了。

喻派職言，今日頭條簽約作者，15年人力管理經驗的職業導師，關注我了解更多。

出版有《績效管理頂層設計》、《互聯網+人力資源管理新模式》等專著。