而在我看來，商業模式的創新邏輯，只需要完美回答五個典型問題：
賺誰的錢？
如何賺錢？
憑啥你能賺到錢，而別人不能？
能賺多少錢？
能否持續賺錢？
別小瞧這五個問題，放馬過來，一百家企業中，對答如流的企業不會超過三家。仔細看看這五個問題，句句不離“錢”字。錢是什么？不就是價值的體現嗎？
所有的問題都是圍繞著價值來展開的，所有華麗的外表下，實質上就是一場關于價值轉換的游戲。
對于任何一個組織，無論是否涉及商業活動，都存在一個運作模式的問題。創新商業模式不僅體現了一種企業經營的理念，同時更是企業站在一個新的高度去實踐、創造。
企業生存的使命就是創造價值，獲取利潤。企業因為能夠創造價值而具備存在的合理性，價值的實現和創造是企業一切活動的核心和目標。所以，從本質上看，商業模式就是一種價值轉換機制。
賺誰的錢
“賺誰的錢”，其核心就是企業的價值主張。
價值主張，即企業有客戶所需要的以“價值”為載體的物或者服務，當企業用“業務系統”和客戶之間進行鏈接的時候，就發生了商業活動。
價值主張是商業模式思維的起點，并依此衍生出顧客驅動的邏輯，但這僅僅是一個起點。
簡單表述就是，首先明白“我”是誰，“我”具有怎樣的資源/能力和稟賦/使命，“我”為什么能提供有價值的產品和服務。以上問題清晰后，開始去尋找市場中的“他”，“他”即客戶，“他”的需求正是“我”可以滿足的，與“我”可以匹配的。
這個價值的匹配過程，意味著價值供需關系的合理化。
用營銷術語來說，當我們尋找到了潛在的匹配對象時，我們稱找到了一個“市場”，這個市場之所以存在，是因為其中存在具有特定需求的客體。
也就是說，誰能找到這個問題的正確答案，誰就找到了對于客戶來說真正有意義的需求、產品或者服務。
農夫山泉賺誰的錢？精準定位的話，它瞄準的是重視健康、追求健康這一類人群的錢包。
農夫山泉留給消費者最大的印象是“有點甜”，正是這個亮點讓農夫山泉在眾多礦泉水品牌中脫穎而出，擁有大量的消費者。
最初，農夫山泉在研究純凈水水質時，發現純凈水缺少人體必備的少量元素，不利于人體健康。于是，農夫山泉在少量元素上做文章，讓消費者知道農夫山泉的優勢是純凈水不可比的，即擁有微量元素，符合人體健康的標準。
試想，隨著生活水平不斷提高，人們越來越注重飲食上的健康。相對于其他礦泉水來說，農夫山泉既能滿足人們健康的訴求，且價格公道，自然受到消費者的青睞。
農夫山泉提出的“有點甜”本身的價值很大嗎？并非如此。所有的礦泉水口感差不多，幾乎都具有微甜的特點。然而，農夫山泉提出的觀點可以鉆進消費者心里，提升了農夫山泉的價值。
讀到此，我們不得不佩服農夫山泉利用價值主張占領高地的手法。
如何去賺錢
“如何去賺錢”其實是通過梳理“贏利-成本”之間的關系，構建特定的盈利模式。
盈利模式，涉及兩方面的關系：誰向我付費，我向誰支出？向我付費的是客戶，我需要支出的是協力者，包括上下游供應商、合作伙伴以及員工。
那么，如何做到向我付費的更多，而我需要支出的更少，最終實現贏利的最大化，就是價值實現的一種過程。
商業行為天生以逐利為生存法則，物競天擇，利益計算，各方關系的平衡，設計得是否恰到好處，決定了企業和客戶能否在業務系統順暢地實現對接。
2014年3月14日，央行極度反對二維碼市場。但令人啼笑皆非的是，2014年8月份左右，就傳聞銀聯成為二維碼支付首家被批準的單位，引起社會上一片騷動，各行人士開始紛紛關注二維碼。
我們暫且不去關注二維碼是否能取代銀聯數千萬臺POS機，甚至不必去操心銀聯需要支付的協力者是誰以及需要支出多少費用，單從誰向其付費的角度來說，本身就是一個十分詭異的事件。
二維碼投入市場最初在2013年，當時它的功能很簡單，只可以掃描火車票、下載東西等。同時，在人們眼中，二維碼的價值根本不值一提。由此可見，二維碼的掃描，其推廣難度有多么巨大，所謂的價值也只能是海市蜃樓。
一個不爭的事實是，“如何去賺錢？”是一個解決盈利的問題，更是一個解決生存問題的前提。
憑啥你能賺到錢，而別人不能
“憑啥你能賺到錢，而別人不能？”這其實是在區分企業的使命、稟賦、資源和能力。
這一過程對應的是創造價值。因為價值的創造取決于首先弄清了“我是誰”以及“我可以成為誰”的問題，方可以真正理清后面的一系列問題。于是，做什么產品、做什么服務，便可以逐一清晰了。
每一個獨特的主體，必然對應某些獨特的使命、稟賦、資源、能力，而最終使之有別于市場中其他的主體。
為人父母者無不感嘆，養育一個孩子是多么得不容易。特別是在哺乳期，很多父母常常為了更好的喂養好孩子甘愿當孫子。母乳少了，奶粉補上，奶瓶也要最高級的、最安全的、最健康的、最方便的。
然而，用PC材料或其他含有雙酚A的材料制作的嬰哺用品會對健康造成嚴重威脅，甚至會引起各種疾病。
顯然，這又延伸到了一個民族和國家生死存亡的問題。于是，2011年3月和2011年6月，歐盟和中國先后宣布禁止銷售PC和其他含有雙酚A的材料制作的嬰哺用品。
市場的急劇變化，令人們瞬間陷入一種恐慌，究竟什么樣的哺乳用品才是安全的？
站在道德的層面來說，如果誰能夠快速地讓自己從小我走向大我，賦予國家的使命于一身，獨樂樂不如眾樂樂，想不成功恐怕都要被槍斃。
所以，東莞希貝公司迅速做出了一個決定，將研發的重點轉移到嬰幼兒餐具上來，選擇從硅材料入手，研究和開發硅膠嬰幼兒奶瓶奶嘴，因為硅材料耐用且對人體幾乎沒有危害。
從宏觀的角度來說，希貝公司是在憑借大義發財；從微觀角度來說，他們是在依靠解憂獲利。
能賺多少錢
“能賺多少錢？”這個問題，其實是企業獨特的業務系統對參與商業活動的各方之間利益分配的政治主張。
什么是政治主張？孔子講仁政，孟子講“民為貴，君為輕”，政治主張即君主在廟堂之上所應遵守的思想法則。在這種思想法則下，君主以身作則并治理整個國家。
殿堂之外，企業的政治主張是，企業管理者應該用“一個道德的和尚”所采用的同樣準則來進行企業的管理，一個要求在所有員工心目中成為“神”的管理者，應該成為一個“懂得給予，敢于舍得”的智者。
這就等于解決了價值分配的問題。
通常，會賺錢的人，還不是最成功的，會分錢的人，才會笑到最后。會分錢，也就是善于將價值成果進行分配，以保證對利益各方的持續驅動，繼續這個商業游戲。
海底撈”對待員工非常好，例如，“海底撈”的店長只要工作超過一年，店長在離職后會得到額外的8萬元補助。
為什么？
因為“海底撈”之所以能夠發展到如今的規模，每一位員工都為其做了貢獻，而做店長滿一年的員工更是為“海底撈”做出了巨大貢獻。
每個交易行為本身，應當設計一個各方皆大歡喜的結局，才會有更多的人投身參與。
對于終端顧客來說，主要的滿足來自于產品功用和心理滿足，當得到了預期的產品和服務后，即產生了激勵效應，也就是客戶滿意。對于上下游企業來說，獲得了產業鏈上的利益和滿意，獲得了他應該得到的利益份額。對于員工來說，作為企業的一份子，獲得了足夠的個人收入，也就完成了對內激勵。
創新商業模式的真正高手一定也是價值分配的高手。他深諳沒有人可以獨霸天下的道理，善于將利益以最有效的方式分配給參與游戲的各方，在看似普通的交易結構中，我的利益與我們的利益是完全融合在一起的，無論股東、客戶、員工還是供應商、渠道伙伴。而每一筆分出去的錢最后都會神奇地倍增回來，因為在這個系統里，每個參與者都是動力引擎，他們的合力讓整個事業進入一個新的高度。
能否持續賺錢
能否持續賺錢？”這個問題，其實是在為企業構建可良性復制的業務過程，保障企業交易結構和現金流。
這一過程屬于價值結果，也可以說成是，為價值找到一個歸宿。
以聯想手機為例。
聯想是一家集生產和銷售電腦的企業，近年來，市場上卻出現了聯想牌手機，并且廣受消費者青睞。其實這是聯想令一業務的展開，聯想公司通過生產手機獲得了收益，尤其是2012年，聯想牌手機的銷售量比聯想牌電腦的銷售量還要高，這讓該公司看到了新的發展空間。
然而，聯想推出手機的過程并不是一帆風順。最初，聯想將手機定位在中高端市場，經過市場考驗之后，以失敗告終。聯想并沒有自暴自棄，而是總結失敗經驗、分析自身不足，接而將手機定位在中低端市場。
事實證明在中低端市場，聯想有著巨大的發展空間。2011年，聯想牌手機在智能手機市場占2%的份額，兩年后，它在智能手機市場占的份額達到了14.8%。在所有手機品牌市場占有額中，聯想排名第二，離排名第一的三星僅僅一步之遙。
手機銷售渠道中有三大運營商，它們擁有中國智能手機一半的市場，并且自2011年以來在營銷戰略上它們開始重視中低端手機。聯想公司緊跟這個趨勢，大量生產中低端手機，零售價格1000元左右，從而得到快速發展。
聯想公司除了善于挖掘市場外，在自身定位上也非常準確。自蘋果手機進入市場以來，聯想知道自己在手機技術發展上難以望其項背，于是采取迂回戰術，避其鋒芒，在中低端市場上走出自己的一條路。另外，聯想公司做手機取得如此高的成就得益于之前做得聯想電腦。通過聯想電腦，聯想擁有大量的現金流，這些現金流作為強大的支撐保障，可以讓聯想手機迅速找到自己的方向并發展起來。
如今，手機行業的供應鏈已經趨于完善，制造商很難在技術上突破并超越其他的公司。并且聯想公司的手機也逐步走向正規化。